这座2001年开业的百货大楼，作为淮海路的地标曾风光无限。它见证了上海零售业的黄金时代——巅峰时期全国43家门店(上海12家门店），年营收超41亿元。而今，它在全国仅存22家门店（上海仅剩7家门店），营收缩水至13.6亿元。

　　十年间，从浦建店的“乐园百货”到淮海店的“首店矩阵”，巴黎春天的转型实验如同在玻璃橱窗上作画，既想保留百货的基因，又渴望描摹购物中心的轮廓，最终却在两种商业形态的夹缝中渐失光彩。

　　当环贸APM的巨型穹顶点亮淮海路、K11将艺术展搬进商场时，传统百货仍在用“满199减100”的喇叭声维系人气。

　　这一年，上海购物中心数量突破百家，其“体验式消费”模式对百货业态形成降维打击。同时百货业态还面临电商冲击的双重挤压。

　　面对这一颓势，巴黎春天不得不启动自救“手术”，试图通过“购物中心化”和“生活方式化”来重获消费者青睐。

　　浦建店作为1.0版试验田，试图用“类购物中心”模式缝合百货与新兴消费的断层。

　　历时三年有余，浦建店在不闭店的情况下于2019年6月完成整馆焕新。为了营造“新世界乐园百货”概念，在屋顶打造亲子农场，中庭改造“钢琴阶梯”，更斥资建造54米巨型滑梯、这场耗时三年的改造像一剂强心针：工作日日均客流回升至2.5万人次，节假日日均客流恢复到3-4万人次。

　　但表面的复苏掩盖着深层危机——工作日中午周边居民及白领在B1滋味生活馆穿梭，却鲜少踏入三楼四楼的女装/男装区；网红滑梯的打卡热潮退去后，留下的是一个“注册商场会员免费玩”的大型摆设。

　　浦建店网红滑梯（左一）、钢琴阶梯现状（中）、焕新时的钢琴阶梯（图源：linkshop）

　　当浦建店仍在用联营模式维持98%的开业率时，淮海店在2022年开启了更激进的2.0版生活方式中心重构。

　　一方面黄金珠宝及美妆柜台清出首层，换上FIVE GUYS中国首店的霓虹灯牌，另一方面淮海店摒弃了传统百货商场按品类进行细分的方式，而是以主题进行布局，让消费者在不同楼层游逛时能感受不同的氛围和体验，以弱化高楼层带来的视觉疲劳。

　　这场“去百货化”手术看似彻底：零售占比压至11%，引入48个新品牌，甚至将密室逃脱、脱口秀剧场搬进三楼。首店经济确实创造了现象级流量——FIVE GUYS开业首日排队三小时，AMINO AMIGO的墨西哥卷饼在社交平台刷屏。

　　当白领们在B2层抢购28元的工作日套餐时，楼上人均100元左右的椰子不语和破店川菜小馆即使推出6折套餐仍门庭冷落；开业热度较高的YONEX全国首家旗舰店因热门球拍持续缺货，导致慕名而来的消费者频频空手而归，客流自开业以来下滑明显；而隔壁网红面包店崎本の店因为现做吐司，人流络绎不绝。

　　这种业态的断层在建筑空间里具象化：顾客乘扶梯直达三楼体验密室逃脱后，往往选择原路返回而非继续上行——因为五、六楼除瑜伽室、SPA和几个餐厅外，其余空铺的围挡略显寂寥。

　　当浦建店将5楼改造成运动公园、健身及餐饮时，仍固执地在三楼保留家居用品区；淮海店3楼引入脱口秀剧场的同时，仍在2楼局部设置百货女装区。这种新旧业态的强行嫁接，暴露了决策层的认知割裂。

　　新世界百货在2017年开始采用三级管理+双线管理并行的管理架构，区域权限被大幅消减，即功能业务板块由总部扁平化直管，本欲提升决策效率，却导致空降管理缺乏对区域市场的长时间耕耘沉淀，洞察失焦。

　　如浦建店自营的“LOL原创生活馆”定位模糊，既想吸引年轻客群又想服务家庭客群，最终因坪效不佳撤柜。自营烘焙品牌“路易烘焙”也因同质化竞争严重而关店。还有N+烘焙，淮海店的N+ Beauty等项目，因自营采购及管理体系僵化陆续关店，孵化失败率高，挤占优质租赁资源。这种“带着镣铐转型”的窘境，在自营业务占比超20%的财务结构下愈发凸显——既要靠租赁业务引流，又舍不得自营柜台的稳定收益，极大拖累转型步伐。

　　透过淮海店陕西南路一侧的玻璃幕墙，能清晰看见对面iapm的露天花园酒吧。这种空间对比恰似两种商业模式的隐喻：前者仍在用“秘密花园”、“创作共享空间”填满每个角落，后者已让消费者为夜景氛围买单。

　　巴黎春天并非没有意识到体验经济的重要性，但其转型始终困在“物理空间改造”表层。如浦建店耗费百万打造网红滑梯时，却未配套亲子动线及关联消费设计，导致家长们在1楼与5楼之间来回折返，无法带动关联消费。

　　对网红品牌/首店矩阵过度依赖，产生网红/首店经济泡沫。如淮海店先后引入喜茶、M Stand、Peets Coffee、dolcidelborgo意大利传统糕点及AMINO AMIGO、FIVE GUYS等网红或首店餐饮品牌，这些品牌虽然聚客能力强，为项目带来了流量，但在实际运营过程中其品牌与客群的契合度并不高，忽略了地铁层快餐区与之存在的50元+客单价断层，导致开业期人气退潮后的首店泡沫。

　　加之部分品牌运营韧性不足，或是与巴黎春天的整体调性不符，淮海店并未留住这些网红品牌，甚至有些品牌开业时间不足一年就撤店，如HLA PIUS全国首店，同时也使得巴黎春天向购物中心转型的多业态调改难度增加。

　　更致命的是数字化基建的缺失——新世界百货的线上商城仍停留在十年前水平的积分兑换系统，而竞争对手早已实现AR试妆、跨店库存调配等深度服务。

　　东京Harakado以2万方不到的体量，将小杉汤原宿（百年老字 号澡堂）搬进商场，用特色体验重构消费场景；首尔的The Hyundai Seoul破除CBD区域刻板印象，以快闪经济抓取流量密码。这些成功案例揭示：百货业的出路不在业态比例的简单调整，或网红/首店品牌的堆砌，而在于对“人货场”关系的彻底重构。

　　站在2025年的转折点，巴黎春天的故事早已超越单个企业的兴衰，它是中国百货业转型的缩影。当95后消费者在社交媒体吐槽“巴黎春天是我妈逛街的地方”，背后是整个传统商业体系与新时代消费话语权的代际冲突。

　　未来的百货不再是“商品的陈列馆”，而是“生活方式的体验场”。因为带着百货的基因，转型中总会存在原有资源和新势力的协调平衡，谁能更快做好新旧平衡，适应“体验+数字化”的新模式，谁就能在零售业的洗牌中存活下来。否则，等待它们的可能只有“关店潮”和“回忆杀”。

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